Wo ist die Verbindung zwischen Coaching und Betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM)?

Betriebliches Gesundheitsmanagement rückt immer stärker in den Fokus. Das liegt sicherlich auch an verschärften gesetzlichen Bestimmungen, wie z.B. den Anforderungen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements nach § 84 SGB IX und der 2016 beschlossenen Konkretisierung des Präventionsgesetztes nach § 5 ArbSchG. Auch die Psyche-Gefährdungsbeurteilung und deren Umsetzung in den Betrieben unterliegen strengeren Kontrollen.

Zusätzlich verschärft wird die Situation durch den viel zitierten demografischen Wandel. Das bedeutet konkret, dass Unternehmen nicht nur immer aktiver um High Potentials werben, sie müssen außerdem auch Lösungen für die älter werdenden Mitarbeiter finden. Deren Anteil an der Belegschaft wird durch das stetig ansteigende Rentenalter immer größer. Parallel dazu nehmen die entstehenden Kosten durch Fehlzeiten und  Präsentismus weiter zu und erreichte nach Angaben der DAK im ersten Halbjahr 2016 eine neue Rekordmarke.

Wie kann Betriebliches Gesundheitsmanagement dazu beitragen,
diesen Herausforderungen zu begegnen?

Betriebliches Gesundheitsmanagement und die entsprechenden Maßnahmen tragen nur dann ganzheitlich zur Lösung dieser Herausforderungen bei, wenn sie sowohl das Verhalten als auch die Arbeitsverhältnisse der Mitarbeiter verbessern. Das heißt, das Ziel eines strategisch geplanten BGM besteht darin, die Mitarbeiter in ihrer physischen, psychischen und sozialen Gesundheit zu stärken.

Lange Zeit standen dabei Maßnahmen zur Förderung der physischen Gesundheit wie Rückenschule, Gesundheitstage, Ernährungsseminare, etc. im Vordergrund. Inzwischen rückt Betriebliches Gesundheitsmanagement verstärkt die weichen Faktoren in den Fokus, bei denen die psychische und soziale Gesundheit der Mitarbeiter gefördert werden soll.

Welche Faktoren die psychische Gesundheit beeinflussen, kann man durch Auswertung bestimmter quantitativer Verfahren relativ eindeutig identifizieren. Der COPSOQ-Fragebogen ist sicherlich eines der bekanntesten Tools dafür. Er erlaubt neben konkreten Messwerten auch Aussagen über den subjektiven Belastungs- und Beanspruchungsstatus der Belegschaft. Anhand des COPSOQ lässt sich eine Reihe von Präventionsmaßnahmen identifizieren, die der Erhaltung der psychischen Gesundheit dienen.

Einerseits geht es dabei um Faktoren, die sich auf die Arbeitsverhältnisse beziehen, wozu man Arbeitsprozesse, Arbeitsumgebung und –mittel zählt, aber auch den Handlungsspielraum und die Aufgabenvielfalt, die dem Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Es geht aber auch um soziale Faktoren wie Kommunikation und Betriebsklima. Nach Illmarinen (Arbeitsfähigkeit, S. 245 –Basis 11 jährige Studie), ist z.B. ein gesundes Führungsverhalten der einzige hochsignifikante Faktor für eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr. Das heißt letztlich, dass das Führungsverhalten eines Vorgesetzten die stärkste Auswirkung auf die Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter hat.

Neben den Arbeitsverhältnissen beeinflussen auch die individuell empfundenen psychischen Beanspruchungen des Mitarbeiters seine Gesundheit. Diese persönliche Einschätzung beruht auf den individuellen Voraussetzungen und Bewältigungsstrategien, die jedem Einzelnen zur Verfügung stehen.

Um die psychische und soziale Gesundheit der Mitarbeiter im Unternehmen zu fördern, sollte man also sowohl bei der Kommunikation und dem Führungsverhalten ansetzen, als auch die individuellen Bewältigungsstrategien des einzelnen Mitarbeiters gezielt entwickeln.

Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führungsqualifikation:
Gesundes Führungsverhalten steigert die psychische Gesundheit

Wie erfolgreich eine Führungskraft in ihrer Position ist, hängt nicht nur von der Fachkompetenz ab, sondern auch zu einem großen, vielleicht immer größer werdenden Anteil von den oft zitierten soft skills, zu denen neben Kommunikations- und Teamfähigkeit auch die so genannte soziale Kompetenz gehört.

Die US-Amerikanischen Unternehmensberatung DDI hat 2011 hat eine interessante Studie über die Herausforderungen von Nachwuchsführungskräften (“frontline leaders”) herausgegeben. Von 1130 Managern mit erster Führungsverantwortung gaben nur 11% an, gezielt auf ihre Führungsverantwortung vorbereitet worden zu sein. Auch nach dem ersten Jahr in Führungsverantwortung sagen 57%, sie hätten im wesentlichen durch Try-and-Error den Führungsjob erlernt, ohne durch gezielte Weiterentwicklung und Mentoren unterstützt worden zu sein.

Diese mangelnde Vorbereitung ist ein entscheidendes Manko in Hinblick auf die zu erwartende Leistung des Teams und damit letztlich sogar ein Stolperstein für die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Aber nicht nur bei jungen Führungskräften ist die Vorbereitung auf ihre neue Aufgabe häufig sehr einseitig. Auch ältere, teilweise sehr erfahrene Führungskräfte agieren nicht selten auf Basis von Verhaltensroutinen, die sich im Laufe der Zeit eingespielt haben und nur selten hinterfragt werden.

Ein spannendes, aber auch schwieriges Thema, da sich die sozialen Kompetenzen nur zu einem geringen Teil durch klassische Weiterbildungsmaßnahmen verändern lassen.

Viel erfolgversprechender ist es, die eigenen Vorstellungen und Werte in Zusammenhang mit Führung unter die Lupe zu nehmen. Welche Vorstellung von seiner Aufgabe bringt jemand mit? Was wird überhaupt unter dem Begriff „Führung“ verstanden? Ist der Begriff eher positiv belegt oder schwingen unterbewusst Vorbehalte und vielleicht sogar negative Assoziationen mit? Gibt es eigene Erfahrungen, die einen Einfluss auf die Definition der Rolle haben? Und wie sind überhaupt die eigenen Vorstellungen von der idealen Führungskraft? Decken sich diese mit den Werten und Vorstellungen des Unternehmens?

Diese eigene Reflektion ist es, die eine echte Reifung der Führungspersönlichkeit erst möglich macht und auch die Akzeptanz durch die Mitarbeiter steigert.

Stressmanagement lässt sich erlernen

Selbstreflektion ist nicht nur Sache der Führungskraft. Das Erkennen der eigenen Verhaltensmuster und der zu Grunde liegenden Glaubenssätze und Werte ist die Basis einer erfolgreichen Kommunikation und einer gelebten Unternehmenskultur. Das Miteinander im Unternehmen bestimmt das Betriebsklima und dieses wirkt sich auf die psychische Gesundheit aus.

Zu erkennen, wie die eigene Gedankenwelt die Wahrnehmung und dadurch das Verhalten beeinflusst, kann in Konfliktsituationen ein echter Augenöffner sein.

Sich selbst besser kennenzulernen, bedeutet einen bewussteren Umgang mit Kollegen pflegen zu können. Der Umgang mit Unterschieden in Bezug auf Alter, Kultur und Kommunikationsverhalten erweitert im besten Sinne den Horizont der eigenen Wahrnehmung.  Nur so bleiben Diversitätskonzepte im Unternehmen nicht graue Theorie, sondern können praxisnah im Arbeitsalltag umgesetzt werden.

Umgang mit unterschiedlichen Wertekonzepten im Unternehmen

Eine Kienbaum-Studie (Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben? Studie der Motivationsfaktoren der jungen Arbeitnehmergeneration im Vergleich zur Wahrnehmung dieser Generation durch ihre Manager. 2009/2010) geht der Frage nach, welche Motive und Präferenzen die Generation Y/“high potentials“ (geb. 1980-1990) hat und wie sich diese von denen vorheriger Generationen unterscheiden.

Anders als bei den vorherigen Generationen sind es für die Generation Y neben Vergütung und Work-Life-Balance eher die Inhalte der Arbeit selbst, ein kollegiales Miteinander sowie persönliche Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, die die Attraktivität eines Arbeitgebers ausmachen.

Auch stellt der Anspruch nach einem offenen, ehrlichen Kommunikationsstil ohne “Hierarchiedünkel” eine Herausforderung allein deshalb dar, da er sich vom Kommunikationsstil vorheriger Generationen deutlich unterscheidet.

Ein bewusster Umgang mit diesen generationsbedingten Unterschieden ermöglicht eine erfolgreiche Zusammenarbeit gerade in Tandem-Teams, bei denen bewusst jüngere und ältere Mitarbeiter zusammengebracht werden.

Auch für eine horizontale Karriereplanung älterer Mitarbeiter mit möglichen zukünftigen Mentor-Aufgaben, spielt es eine entscheidende Rolle, wie die Mitarbeiter mit unterschiedlichen Wertekonzepten umgehen können.

Wie unterstützt Coaching die psychische Gesundheit der Mitarbeiter?

Coaching als Bestandteil der Maßnahmenplanung für Betriebliches Gesundheitsmanagement setzt dort an, wo durch einen bewussten Umgang mit den eigenen Persönlichkeitsanteilen und Werten eine verbesserte Kommunikation und ein wertschätzender Umgang miteinander erreicht werden soll.

Coaching-Ansätze zur Verbesserung der individuell empfundenen Beanspruchung des Mitarbeiters:

  • Gezielte Bedarfs-Erkennung und Steuerung von Trainingsmaßnahmen
  • Reduktion der psychischen Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz in Bezug auf soziale Faktoren = Stressmanagement, Stärkung der eigenen Stress-Resilienz
  • Förderung der psychischen Gesundheit durch Stressmanagement
  • Burnout-Prophylaxe
  • Wertebasiertes Coaching als Vorbereitung auf Mentor-Aufgaben und  in generationsübergreifenden Teams

Coaching-Ansätze zur Reduzierung der arbeitsplatzbedingten Belastung:

  • Sensibilisierung der Führungskräfte für die Themen „gesundes Führungsverhalten/ gesunder Führungsstil“ sowie „Diversität“
  • Förderung der sozialen Gesundheit: Führungskräfteschulungen, Konfliktcoaching, Teambuilding-Seminare

 

Mein Angebot zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement für Sie:

Als zertifizierter Coach beim DCV (Deutscher Coaching Verband) mit einer Zusatzqualifikation des TÜV SÜD zum Betrieblichen Präventions- und Gesundheitsmanager biete ich Ihnen folgende Coaching-Maßnahmen an:

  • Onboard-Coaching für Fach- und Führungskräfte, die neu in Ihr Unternehmen kommen
  • Wertebasiertes Coaching zur Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit und zur Vorbereitung auf die Leitung generationsübergreifender Teams und den Umgang mit Diversität

Coaching zur Unterstützung der persönlichen Karriereplanung im Unternehmen

Ich freue mich auf Ihre Mail unter info@coaching-d.de oder Ihren Anruf unter 0151-28 05 53 72.